做好这四点，真正发挥EPC的优势~

       EPC模式是一种快轨模式，能够缩减工期，工期的压缩能为业主（或投资方）带来早投产的实际效益；通过专业人员早期的精细策划、全局谋划，以利于更加顺畅地实现项目目标。但由于早期项目的不确定性，投资方同时会关心最终的成果是不是他们想要的东西。因此，EPC模式能否真正大发展、并发挥它的优势，还要注意以下几个方面的落实情况。

1、从思路、理念上真正发挥这种模式“以终为始”的价值

       在我国，实际操作中能够承担工程总承包模式的主体要么是以设计为主导的设计单位（设计资质），要么是施工为主导的施工单位（施工资质），由于专业领域不同，加上利益划分不同，各自专注度也不一样。以往实际操作中，存在着各自互相强调的阶段和角度不同，名为工程总承包，实际仍各自为战。设计方更多地在强调设计的合规性、安全性（这些当然也是必要的），而较少强调可施工性，或者至少在这方面的积极主动性不强。一个工业项目往往视工期为生命，施工现场容不得耽误，现场如战场，出方案出图要的是效率、及时性、准确性，然而设计为了确保准确和安全，更多地在强调完整性，采购为满足现场需求，也需要提前落实采购支持文件。以可施工性来说，很多时候有些设计方案都是理想化的，忽略了实际施工过程中人的因素、机械的因素，有些方案施工质量会因为技术、经验等因素影响较大。施工不是在实验室做实验，各种影响是必然的，甚至某个工人工作熟练度不一样，都会影响一些施工的质量或美观。如屋面防水，这种在很多案例中都容易出现漏水的问题，理想状态下防水方案和施工都没有问题，但施工过程中各层之间互相影响（比如施工中不可避免的踩踏影响等）会出现问题，这时就会出现设计、施工互相指责的情况，设计认为自己的方案没问题，施工说设计方案不考虑施工的难度，太理想化不具有可实施性。而同样，如果施工只强调自己的方便，忽略设计方案的安全、可靠，甚至只考虑成本，忽略品质，太过于追求自我利益，忽略整体效益，不能很好地实现设计方案原本功能，最终会导致项目成功率下降。作为一个工程总承包商，如果不能很好地整合好各阶段实施方，不能统一目标和标准，而是在总包下又各自独立分工，各自关注自身利益，就没有真正实现此种承包模式的优势，这种名义性的工程总承包终将会失去它的市场优势，也无法体现它真正的价值。

       那么如何进行有效整合呢，这就要总承包方站在更高、更全局角度，贯彻以客户最终需求为导向的工作思路。让项目各参与方的每个人从项目开始都装着最终目标，始终以实现项目最终目标来策划和开展自身工作。这是开展一切工作、统一各方工作思路和方式的前提，这是各方主体共同合作的基本原则。大家思想统一，目标一致，工作的交叉配合才更顺畅，也才更能站在对方角度考虑问题，而不是只考虑自身的局部利益。只有做到这一点，EPC模式才能更好发挥它的优势，也才能更有发展市场。

2、各参与方之间良好顺畅沟通

       良好沟通是做好工作的必要条件，信任是良好沟通的前提，没有信任就无法有效地执行各项工作。承包方很想更多地从专业角度多为业主（或投资方）考虑问题，更好服务客户，但又担心得不到客户的正面、积极、等价值回报。而业主（或投资方）也担心承包方为挣更多的钱，不惜牺牲质量、降低档次、损害客户利益为自己谋取最大利益。单就工程总承包模式的定价问题，就会有很多讲究，工程总承包项目一般都是在较前期要确定价格，但市场更多习惯于施工图阶段的计价，而不习惯甚至反对在方案阶段确定价格。这里面除了定价的手段缺少规则、经验和说服力外，也存在双方的不信任因素。承包商不能因为客户的不专业而降低自己的底限，诚信在项目管理中非常重要。信任意味着承包商对客户要求的尊重，意味着客户对承包商成果的尊重。

       很多项目实际操作中，都把合同价做成暂估，待到后面实际实施中有更进一步细化的图纸或方案后再确定，类似据实结算的开口价合同（成本加酬金模式）。事实上这恰恰丧失了这种承包模式的优势，承包商没有进一步的动力进行项目成本优化，项目最终不会是性价比最高的。从前期入手、以终为始地开展工作，承包商承担一定的风险，全过程整合资源优势，最大限度地快速推进项目，最大限度地保质保量地实现项目功能，这需要给承包商充分的激励。承包商依靠自身技术优势承担一定风险实现项目目标并因此得到合理收益补偿理应得到鼓励和支持。因此，鼓励有竞争的固定总价承包项目，更有利于工程总承包方式的推广。当然这需要承包商业务经验和技术的不断积累，需要工程总承包计价模式规则标准的制定和完善，需要来自业主（或投资方）对这种方式的市场接受和认可。

3、建立统一的文档控制体系，确保各方文件传送畅通

       用统一的文件控制体系管控各方沟通，以确保各方在同一个平台、同一个“频道”交流。统一标准、统一沟通的渠道，能够提高效率建立彼此信任。同时，也能够最大限度地为项目本身贮存过程资料。93号文也强调，“工程总承包企业要不断建立完善包括技术标准、管理标准、质量管理体系、职业健康安全和环境管理体系在内的工程总承包项目管理标准体系。加强对分包企业的跟踪、评估和管理，充分利用市场优质资源，保证项目的有效实施。积极推广应用先进实用的项目管理软件，建立与工程总承包管理相适应的信息网络平台，完善相关数据库，提高数据统计、分析和管控水平”。现在大型企业一般都在推进信息化系统，信息化用于项目的管理流程、文件沟通管控流程、各方决策流程，最大限度地提供沟通决策便利；并且信息化通过建立项目数据库形成项目积累，运用大数据原理进行项目各种指标、标准的分析，指导新项目更快地决策，让项目全过程纳入统一的、整体性管控。

4、继续完善相关法律法规，建立统一的市场管控制度

       虽然有政策支持，但不同的地方对规定的解读差距会很大，有些还需进一步研究细化措施，确保这种模式的落地。还有就是不同行业特点的项目，前期方案阶段的细化程度也是不一样的，EPC合同计价也没有统一的有说服力的规范约定，目前状态难以达到理想效果，也需要有关专业部门编制可行性规范规程等。比如：在施工承包招标时，可以根据施工图纸编制工程量清单报价，而EPC招标，设计方案远未达到工程量清单报价的深度，是否可以考虑设定一个初步设计深度的工程量清单规范，再辅之于技术规格书等相对详细的方案描述要求，以便有共同认知的深度定价？另外，风险防范措施体系建设、社会信用体系等都会对这种模式顺利的发展产生影响。比如：设计保险、建安一切险等能够分解风险的保险市场的进一步成熟发展。项目执行过程复杂，实施包商较多，会不会存在低价进来高价索赔的情况，社会信用体系如何约束？有关这些方面的推进涉及更广更复杂因素，本文不再展开